群體決策與小團體溝通的組織管理技術
Delphi Survey

原刊：吳統雄；決策與溝通的新技術：大慧調查；〈卓越〉No.；29：143-6 ; 1987a

阿波羅資訊公司的趙總經理遇到了一個頭痛的難題：公司已經決定從台北向台中的市場進軍，可是，他到底應該派出多大的開發行銷隊伍呢？

阿波羅資訊成立已五年了，維持每年近百分之三十的快速成長。

去年他們兼併了另一家企業的電腦銷售部門，當前的行銷組織是總經理以下由一位錢協理主管督導所有市場、行銷業務，下分事務機器部與電腦產品部，前者是公司原來的行銷舊屬組成，由孫經理領導；後者是由新兼併人員負責，主管也是新進的李經理。另外，周經理負責支援與後勤的維護與教學部，也受錢協理的節制。

沒有料到，新兼併的人員他們發揮了強大的衝力，使營業額由去年的一億八千萬，一下成長到兩億六千萬，竟幾達百分之五十之譜。

董事會開會研討後，認為現在正是突出戰力、擴大戰果的最佳時機，於是決定把開發對像延伸到鄰近的台中地區，而且決定由表現最出色的李經理部門人員負責。

但是錢協理--他是以前這個部門的經理--極力反對，他認為台中市場的潛力還不明確，而公司的基礎未深，不宜大手筆地貿然投入，因此，錢協理建議，台中改為派出行銷人員，一切支援仍由台北因應，可以減輕許多費用，比較穩健而有實利。

此外孫經理--幫助趙總打天下的老友--也曾私下向趙總表示，台北市場競爭極為激烈，阿波羅還不能視為已經完全鞏固陣腳了，稍有斬獲就要擴張，可能是不智之舉，或許根本還不到往台中發展的時候。

如果你是趙總經理，決策的問題是什麼？決策要怎麼下？

應該怎麼開發台中市場？應該派多少人開發？除了這個「決策」問題之外，趙總經理心裡雪亮，其中還有一個「溝通」的問題，怎麼使所有主管與員工來齊心協力開發台中市場，怎麼使他們差距如此遼闊的意見整合？

行銷靠士氣，趙總不願斷然挫了前鋒人員的銳氣；但收穫靠團隊，趙總也不能忽視公司內部網路交換支援的平衡。

如果你是趙總經理，你要怎麼辦？

一、什麼是大慧調查

各種企業的主管都可能面臨過類似趙總經理的難題，也都可能採取過不同的解決方法。在各種方法之中，美國企管界新興的「大慧調查法﹙Delphi Survey﹚」似乎是一個頗為客觀有效並被廣泛使用的方法。

Delphi 是希臘太陽神阿波羅的神殿所在地，古代人民有重大疑難的時候，就到此占卜，請求指點未來的方向。而 Delphi Survey 則取其寓意，調查若干專家的意見作為預測未來的準則，由本文作者據其音義譯為「大慧調查」。

「大慧調查」 有三個主要性質：第一，探討的問題是非常專業的問題；其次，調查的對象是專業的菁英；第三，它的功能是群體決策與小團體溝通，而前者又包含評估和預測兩個層次。

相對於一般意見調查是一種公眾性態度的調查；大慧調查是一種專家調查、行動調查或預言調查。

「大慧調查」的誕生基於三個理論，其一，處理專業問題，專家和普通人的正確程度不同，專家擁有一種「主觀的先知機率」，較普通人為正確。第二，如果對於一個抽像事物反覆測量，最後會獲得一個比較穩定、正確的平均結果。其三，三個臭皮匠抵過一個諸葛亮，經由團隊作用，一群專家的預測力抵得上阿波羅。

「大慧調查」的執行程序有五：

１．根據研究問題，選擇相關的專家受訪者。

２．請受訪者以不具名方式填答問卷。

３．回饋：將全體意見作統計分析，得出平均與分配狀況，交還各受訪者過目。

４．請受訪者參酌回饋，把原問卷再填答一次。如此反覆回饋、再答，計三個循環以上。

５．根據最後團體平均值作決策。

這一套技術是由美國「蘭德﹙Rand﹚公司」所發明的，後來頗受企管界的歡迎，在擬訂尖端科技發展和保護環境策略方面使用尤多。企業界最常用它來衡量開發、行銷的目標。也有人曾用「大慧調查」研究軍事、外交與教育的問題。

二、應用個案研究

阿波羅資訊公司所面臨的這項難題，可謂一種抽像的通則，美國的百士﹙Pace﹚電腦公司也幾乎面臨了相同的情境。從他們的例子，可以更清楚地示範如何使用「大慧調查法」。

一九七０年代初期，「百士」的 360 系統是少數和ＩＢＭ有競爭力者，當時他們已經在發源根據地的維吉尼亞州站穩了腳步，打算向兵家必爭之地的紐約市下手創建分銷部門，可是他們以前沒有在紐約做過生意，應該如何抉擇開發規模呢？於是他們使用了大慧調查。

首先公司挑選了十一位人員組成「決策小組」這些人必須熟知公司的營業狀況與發展目標，同時，對如何在紐約開拓市場，有推斷的能力。

其次是準備調查問卷與填答。在編製問卷之前，當然先要分析問題，衡量公司的能力資源，最高可以投多少開發人力，然後從高限以下，擬訂各個不同等級，反映不同的開發策略。譬如最高限是十二人，那麼十至十二人可為一級、七至九人是一級，四至六人是一級，一至三人是一級，而放棄開發也是一種策略，這幾種策略組成調查的主題﹙見「表１」的第一題﹚。

大慧問題的特色是不提供細節與過程因素，而要求受訪者作直覺式的綜合思考，只提出結論性意見。大慧研究精神是假設受訪者都是專家，所以相關的問題都自行在心理過程中評估、預測過了，譬如開發人員多的話要租辦公室，開發人員少，只要付差旅費用，專家自會斟酌；而房租的高低、開發人員的能力等，也由專家的「先知機率」自行判斷，不納入前題。調查目的只要求結論，不要求過程。

大慧問卷有時會附帶「效度問題」，其中可以包括兩題，一題是與「決策小組」的專長相關的問題，一題是不相關的問題也請決策小組直覺方式填答﹙參見「表１」的第二、三題﹚。

效度問題的邏輯是「假如甲類人員猜甲類問題準，乙類人員猜乙類問題準；同時，甲類人員猜乙類問題不準，乙類人員猜甲類問題也不準。則甲類人員對各種相關甲類問題可能有猜到的正確預測力。」其中「同時」的原則很重要，如果甲、乙人員對甲問題猜測均準，那麼甲人員可能未必「獨到」，如果甲、乙人員對甲問題都看不準，那麼甲人員可能不是專家，或甲問題連專家亦不能答。以「百士」公司為例，便設了與電腦速度、海軍人力不同取向的兩個問題。

填答問卷的時後要隱名，避免因為人際溝通的複雜因素妨礙客觀作答。這種作法可以避免在開會或簽註公文時，發生「為反對而反對」、「為討好而順從」或「不敢表示意見」的情形。

第三步是初步分析及回饋。首先將資料的中數或均數分配統計出來，如「表２」，發給「決策小組」成員，請他們參酌眾意之後再對原題目回答一次。

然後，相同的循環進行三回合、或任意若干回合。

最後，可由四個角度分析總資料，並作決策。分析角度如下：

１、    中勢分析：目的是找出較多人集中贊成的策略，據「表３」知「四至六人」「七至九人」都是成功性較高的策略。

２、    歧勢分析：目的是找出較多數人歧見較小的策略，以利於溝通。據「表４」可知贊成「四至六人」的紛歧性略小於「七至九人」。

３、    變異數分析：可以更精確地分析出「決策小組」在意見轉變的過程。不過，這項分析涉及較複雜的統計觀念，如果沒有適當的分析師，可以省略不做。

４、    效度分析：把這項問卷的效度問題同時請海軍專家做一做，比較其異同。據「表５」可知本次調查可滿足了效度邏輯。

這時，「百士」或「阿波羅」的趙總經理﹙如果調查結果相同的話﹚可以作決策了：兼考慮成功發展與人和溝通，以派出四至六人最佳；但如以成長為最高訴求，且溝通歧見增加不算太嚴重時，亦可派出七至九人。

三、效果與前景

「大慧調查」的預測實績如何？「國際衛星公司﹙ INTELSAT，世界最大的尖端科技應用及權力分配組織之一﹚」在一九八０年以「未來電信資訊發展」為題，向全球的專家作了一項「大慧調查」，其中有幾個項目已經應驗了：

他們預測五種資訊服務在一九八五年的發達順序如下：電傳視訊、直播衛星、家用區域網路、電傳會議、video phone 等等；但它們要到二０００年才會普及。以日後實況來看，頗為符實。

又如他們預測美國的電信資訊法規在一九八五年以前會修改，並採用變動費率原則。這項預測果然也已經實現了。還有其他種種，似乎顯示「大慧調查」有相當的預測力。

一九八七年，經建會委託專家學者與本文作者研究我國「電信暨資訊相關法規現代化」的問題，與前項研究頗有相通之處。本文作者因此建議在該項研究中也使用「大慧調查」，進行大規模的深入探討，並作成開放電信事業民營化等決策建言，日後均一一實現，反映這項技術在台灣適用後也發揮了相當的成效。

表   1.大慧調查問卷

１．你認為派往紐約市開發市場的人員，人員數目與成功的機率如何? 請用主觀機率表示，機率的總和須為１。前提﹙１﹚最高能力是１２人；﹙２﹚相關因素請綜合考慮。

２．請直覺估計，使用本公司電腦跑一項有20筆資料的迴歸分析，從讀入到印出圖形，計須幾秒？

      秒

３．請直覺估計，在１９６８年１月，全美海軍共有官兵多少人？

      人

表   2.初步分析表

表   3.中勢分析

表   4.歧勢分析

表   5.效度分析