
群體決策與小團體溝通的組織管理技術
Delphi Survey
Technique for Decision Making and Group Communication
原刊:吳統雄;決策與溝通的新技術:大慧調查;〈卓越〉No.;29:143-6 ; 1987a
阿波羅資訊公司的趙總經理遇到了一個頭痛的難題:公司已經決定從台北向台中的市場進軍,可是,他到底應該派出多大的開發行銷隊伍呢?
阿波羅資訊成立已五年了,維持每年近百分之三十的快速成長。
去年他們兼併了另一家企業的電腦銷售部門,當前的行銷組織是總經理以下由一位錢協理主管督導所有市場、行銷業務,下分事務機器部與電腦產品部,前者是公司原來的行銷舊屬組成,由孫經理領導;後者是由新兼併人員負責,主管也是新進的李經理。另外,周經理負責支援與後勤的維護與教學部,也受錢協理的節制。
沒有料到,新兼併的人員他們發揮了強大的衝力,使營業額由去年的一億八千萬,一下成長到兩億六千萬,竟幾達百分之五十之譜。
董事會開會研討後,認為現在正是突出戰力、擴大戰果的最佳時機,於是決定把開發對像延伸到鄰近的台中地區,而且決定由表現最出色的李經理部門人員負責。
但是錢協理--他是以前這個部門的經理--極力反對,他認為台中市場的潛力還不明確,而公司的基礎未深,不宜大手筆地貿然投入,因此,錢協理建議,台中改為派出行銷人員,一切支援仍由台北因應,可以減輕許多費用,比較穩健而有實利。
此外孫經理--幫助趙總打天下的老友--也曾私下向趙總表示,台北市場競爭極為激烈,阿波羅還不能視為已經完全鞏固陣腳了,稍有斬獲就要擴張,可能是不智之舉,或許根本還不到往台中發展的時候。
如果你是趙總經理,決策的問題是什麼?決策要怎麼下?
應該怎麼開發台中市場?應該派多少人開發?除了這個「決策」問題之外,趙總經理心裡雪亮,其中還有一個「溝通」的問題,怎麼使所有主管與員工來齊心協力開發台中市場,怎麼使他們差距如此遼闊的意見整合?
行銷靠士氣,趙總不願斷然挫了前鋒人員的銳氣;但收穫靠團隊,趙總也不能忽視公司內部網路交換支援的平衡。
如果你是趙總經理,你要怎麼辦?
一、什麼是大慧調查
各種企業的主管都可能面臨過類似趙總經理的難題,也都可能採取過不同的解決方法。在各種方法之中,美國企管界新興的「大慧調查法﹙Delphi Survey﹚」似乎是一個頗為客觀有效並被廣泛使用的方法。
Delphi 是希臘太陽神阿波羅的神殿所在地,古代人民有重大疑難的時候,就到此占卜,請求指點未來的方向。而 Delphi Survey 則取其寓意,調查若干專家的意見作為預測未來的準則,由本文作者據其音義譯為「大慧調查」。
「大慧調查」 有三個主要性質:第一,探討的問題是非常專業的問題;其次,調查的對象是專業的菁英;第三,它的功能是群體決策與小團體溝通,而前者又包含評估和預測兩個層次。
相對於一般意見調查是一種公眾性態度的調查;大慧調查是一種專家調查、行動調查或預言調查。
「大慧調查」的誕生基於三個理論,其一,處理專業問題,專家和普通人的正確程度不同,專家擁有一種「主觀的先知機率」,較普通人為正確。第二,如果對於一個抽像事物反覆測量,最後會獲得一個比較穩定、正確的平均結果。其三,三個臭皮匠抵過一個諸葛亮,經由團隊作用,一群專家的預測力抵得上阿波羅。
「大慧調查」的執行程序有五:
1.根據研究問題,選擇相關的專家受訪者。
2.請受訪者以不具名方式填答問卷。
3.回饋:將全體意見作統計分析,得出平均與分配狀況,交還各受訪者過目。
4.請受訪者參酌回饋,把原問卷再填答一次。如此反覆回饋、再答,計三個循環以上。
5.根據最後團體平均值作決策。
這一套技術是由美國「蘭德﹙Rand﹚公司」所發明的,後來頗受企管界的歡迎,在擬訂尖端科技發展和保護環境策略方面使用尤多。企業界最常用它來衡量開發、行銷的目標。也有人曾用「大慧調查」研究軍事、外交與教育的問題。
二、應用個案研究
阿波羅資訊公司所面臨的這項難題,可謂一種抽像的通則,美國的百士﹙Pace﹚電腦公司也幾乎面臨了相同的情境。從他們的例子,可以更清楚地示範如何使用「大慧調查法」。
一九七0年代初期,「百士」的 360 系統是少數和IBM有競爭力者,當時他們已經在發源根據地的維吉尼亞州站穩了腳步,打算向兵家必爭之地的紐約市下手創建分銷部門,可是他們以前沒有在紐約做過生意,應該如何抉擇開發規模呢?於是他們使用了大慧調查。
首先公司挑選了十一位人員組成「決策小組」這些人必須熟知公司的營業狀況與發展目標,同時,對如何在紐約開拓市場,有推斷的能力。
其次是準備調查問卷與填答。在編製問卷之前,當然先要分析問題,衡量公司的能力資源,最高可以投多少開發人力,然後從高限以下,擬訂各個不同等級,反映不同的開發策略。譬如最高限是十二人,那麼十至十二人可為一級、七至九人是一級,四至六人是一級,一至三人是一級,而放棄開發也是一種策略,這幾種策略組成調查的主題﹙見「表1」的第一題﹚。
大慧問題的特色是不提供細節與過程因素,而要求受訪者作直覺式的綜合思考,只提出結論性意見。大慧研究精神是假設受訪者都是專家,所以相關的問題都自行在心理過程中評估、預測過了,譬如開發人員多的話要租辦公室,開發人員少,只要付差旅費用,專家自會斟酌;而房租的高低、開發人員的能力等,也由專家的「先知機率」自行判斷,不納入前題。調查目的只要求結論,不要求過程。
大慧問卷有時會附帶「效度問題」,其中可以包括兩題,一題是與「決策小組」的專長相關的問題,一題是不相關的問題也請決策小組直覺方式填答﹙參見「表1」的第二、三題﹚。
效度問題的邏輯是「假如甲類人員猜甲類問題準,乙類人員猜乙類問題準;同時,甲類人員猜乙類問題不準,乙類人員猜甲類問題也不準。則甲類人員對各種相關甲類問題可能有猜到的正確預測力。」其中「同時」的原則很重要,如果甲、乙人員對甲問題猜測均準,那麼甲人員可能未必「獨到」,如果甲、乙人員對甲問題都看不準,那麼甲人員可能不是專家,或甲問題連專家亦不能答。以「百士」公司為例,便設了與電腦速度、海軍人力不同取向的兩個問題。
填答問卷的時後要隱名,避免因為人際溝通的複雜因素妨礙客觀作答。這種作法可以避免在開會或簽註公文時,發生「為反對而反對」、「為討好而順從」或「不敢表示意見」的情形。
第三步是初步分析及回饋。首先將資料的中數或均數分配統計出來,如「表2」,發給「決策小組」成員,請他們參酌眾意之後再對原題目回答一次。
然後,相同的循環進行三回合、或任意若干回合。
最後,可由四個角度分析總資料,並作決策。分析角度如下:
1、 中勢分析:目的是找出較多人集中贊成的策略,據「表3」知「四至六人」「七至九人」都是成功性較高的策略。
2、 歧勢分析:目的是找出較多數人歧見較小的策略,以利於溝通。據「表4」可知贊成「四至六人」的紛歧性略小於「七至九人」。
3、 變異數分析:可以更精確地分析出「決策小組」在意見轉變的過程。不過,這項分析涉及較複雜的統計觀念,如果沒有適當的分析師,可以省略不做。
4、 效度分析:把這項問卷的效度問題同時請海軍專家做一做,比較其異同。據「表5」可知本次調查可滿足了效度邏輯。
這時,「百士」或「阿波羅」的趙總經理﹙如果調查結果相同的話﹚可以作決策了:兼考慮成功發展與人和溝通,以派出四至六人最佳;但如以成長為最高訴求,且溝通歧見增加不算太嚴重時,亦可派出七至九人。
三、效果與前景
「大慧調查」的預測實績如何?「國際衛星公司﹙ INTELSAT,世界最大的尖端科技應用及權力分配組織之一﹚」在一九八0年以「未來電信資訊發展」為題,向全球的專家作了一項「大慧調查」,其中有幾個項目已經應驗了:
他們預測五種資訊服務在一九八五年的發達順序如下:電傳視訊、直播衛星、家用區域網路、電傳會議、video phone 等等;但它們要到二000年才會普及。以日後實況來看,頗為符實。
又如他們預測美國的電信資訊法規在一九八五年以前會修改,並採用變動費率原則。這項預測果然也已經實現了。還有其他種種,似乎顯示「大慧調查」有相當的預測力。
一九八七年,經建會委託專家學者與本文作者研究我國「電信暨資訊相關法規現代化」的問題,與前項研究頗有相通之處。本文作者因此建議在該項研究中也使用「大慧調查」,進行大規模的深入探討,並作成開放電信事業民營化等決策建言,日後均一一實現,反映這項技術在台灣適用後也發揮了相當的成效。
表 1.大慧調查問卷
1.你認為派往紐約市開發市場的人員,人員數目與成功的機率如何? 請用主觀機率表示,機率的總和須為1。前提﹙1﹚最高能力是12人;﹙2﹚相關因素請綜合考慮。
派往人員數 |
主觀機率 |
(1)0 |
(1) |
(2)7-9 |
(2) |
(3)1-3 |
(3) |
(4)4-6 |
(4) |
(5)10-12 |
(5) |
2.請直覺估計,使用本公司電腦跑一項有20筆資料的迴歸分析,從讀入到印出圖形,計須幾秒?
秒
3.請直覺估計,在1968年1月,全美海軍共有官兵多少人?
人
表 2.初步分析表
人員數 |
機率中數 |
常態化中數 |
0 |
.05 |
.07 |
1-3 |
.15 |
.20 |
4-6 |
.25 |
.33 |
7-9 |
.20 |
.27 |
10-12 |
.10 |
.13 |
.75 |
1.0 |
表 3.中勢分析
不同策略人數之機率分配 |
||||||
回合 |
0 |
1-3 |
4-6 |
7-9 |
10-12 |
小計 |
1 |
.07 |
.20 |
.33 |
.27 |
.13 |
1.0 |
2 |
.05 |
.18 |
.31 |
.31 |
.15 |
1.0 |
3 |
.00 |
.16 |
.36 |
.36 |
.12 |
1.0 |
表 4.歧勢分析
不同策略人數之機率差數 |
|||||
回合 |
0 |
1-3 |
4-6 |
7-9 |
10-12 |
1 |
.02 |
.70 |
.55 |
.45 |
.95 |
2 |
.15 |
.40 |
.30 |
.40 |
.20 |
3 |
.10 |
.28 |
.30 |
.40 |
.25 |
表 5.效度分析
公司決策小組 |
海軍專家 |
|||||
回合 |
1 |
2 |
3 |
1 |
2 |
3 |
電腦時間 |
||||||
中數 |
150 |
120 |
120 |
60 |
55 |
57 |
差距 |
890 |
90 |
113 |
22495 |
1068 |
1068 |
最低估計 |
10 |
90 |
67 |
5 |
15 |
15 |
最高估計 |
900 |
180 |
180 |
22500 |
1083 |
1083 |
正確時間 |
129(秒) |
|||||
海軍軍力(千人為單位) |
||||||
中數 |
725 |
750 |
763 |
651 |
652 |
655 |
差距 |
3300 |
400 |
380 |
163 |
105 |
33 |
最低估計 |
200 |
600 |
620 |
617 |
635 |
647 |
最高估計 |
3500 |
1000 |
1000 |
780 |
740 |
680 |
正確人數 |
657 |




