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:影響中小企業經營績效的長期參與觀察研究

吳統雄

MANAGERS' PERSONAL TRAITS AND SALES MANAGEMENT STRATEGY:

A LONGITUDINAL PARTICIPANT OBSERVATION ON ITS INFLUENCES UPON SMALL BUSINESS SUCCESS

WU, TUNG-XIUNG


原刊:吳統雄;經理人個人特質與業務管理相關因素:影響中小企業經營績效的長期參與觀察研究;〈亞太管理評論〉(成功大學企管研究所),Vol. 1, NO. 1: 63-80 ;1996g (TSSCI-2)

論文摘要

本研究嘗試探討:以年度財務虧盈為指標,影響中小企業經營績效的因素為何?

本研究以臺灣一家中小型資訊服務企業為個案,歷經為期5年的參與觀察研究,發現了兩項影響中小企業經營績效的因素:

1、經理人個人特質,包括:

-管理風格(動態或靜態)

-溝通能力(優良或不良)

-專業經驗(專業程度、資深程度)

2、業務管理策略,包括:是否開發新產品、新業務、新企畫。

同時,本研究經由文獻探討,發現這兩項因素,似乎也正是跨越區域、文化、國界、與研究領域的共同因素。

本研究亦發現了一項在英美文獻中,未曾討論的「利潤目標與政策目標衝突」因素。

關鍵詞:經理人、個人特質、策略管理、中小企業、經營績效

ABSTRACT

This study attempted to investigate what factors affect small business success, while using the financial performance as the criterion.

With a 5 year long participant observation on a small company in Taiwan, the researcher discovered two influential factors:

1. the managers' personal traits:

--management style

--communication skills

--professional experience

2. the management strategy of sales including: developing new product , new business, and new planning.

As these results were confirmed with findings in different countries, it might provide some comparative considerations for building a worldwide theory on small business success.

This study also explored how the policy conflict interferes in small business success.

KEYWORDS: MANAGER, PERSONAL TRAITS, STRATEGIC MANAGEMENT, SMALL BUSINESS, BUSINESS SUCCESS

                                           壹、研究目的

1990年代以來,企業管理面臨了「恐龍大滅絕」的衝擊,各國大型企業紛紛遭遇困境。以資訊業而論,美國一向以管理優良著稱的IBM公司,引發了從所未有的經營低潮;我國的代表性企業宏痐膝q,也在財務與發展各方面,產生了重大挫折。反而臺灣的中小企業,被譽為具備「變形蟲」的優勢,能夠在逆流中力爭上游。因此,國外學者也重行審視了中小企業的比重、肯定了中小企業對總體經濟的貢獻(Tracy, 1993)。健全的中小企業將是經濟發展的中流砥柱之一;而如何發展健全的中小企業經營績效,也將是管理界值得深入探討的主題之一。

Shrivastava and Nachman (1989)在歸納策略領導的文獻時,與Brancheau and Brown (1993)在評述美國資訊管理中有關組織行為的研究時,均不約而同指出:美國在研究觀照 (research scope) 、與研究方法上有兩項重大限制;第一、研究地點集中在北美,欠缺其他地區、文化-尤其是亞洲方面研究的印證。第二、收集資料多半以調查問卷為主,欠缺其他角度的研究方法-譬如參與觀察法的交互驗證,尤其欠缺長期性的研究。因此,如何彌補這兩方面的研究,應是值得期許的。

根據經濟部中小企業處的年度統計與過去國內各項實務指標,當可在外觀上,確認我國經濟中相當大的活力來自中小企業。但是,在探討中小企業內部何以成敗的因素,相對於英美的研究成果,國內的實證研究便顯得較為薄弱,有待發展。

英美的研究發現,是否在國內也有相同的解釋效果?影響中小企業經營績效的因素,到底是因為特定人文區位而不同?還是存在著跨越區域、文化、國界的共同因素?或是既有相同的因素,也有特定區域中的特定因素?這些都是值得探索的問題 (Wu, 1995)。同時,如果能夠設計更多角度、更長觀察期間的研究方法,對於協助建構一項跨文化的解釋性理論,亦將有相當的貢獻。

因應當前策略管理的衝擊與潮流,許多大型企業已經(或是即將)採取更澈底的事業部制、利潤中心制、或是轉出 (spin off) 策略-將轄下部門獨立成中小型公司。若從展望未來趨勢的需求出發,研究中小企業的經營績效因素,對大型企業的策略管理與策略領導也將別具深意。

本研究因此以本土一家經營多角化資訊服務業的中小企業為個案,進行為期5年的參與觀察,經由長期的實證資料收集,探討:

1、以年度財務虧盈為指標,影響中小企業經營績效之因素為何?是否存在跨越區域文化的共同因素?

2、是否存在英美文獻未曾報告的因素?

同時, Heffner(1992) Heath(1990) 的研究顯示,不同類型的中小企業,在經營績效上卻具有相同的本質,不因業別之差異而有所不同。故本項研究的問題,亦應可提供一般中小企業,以及大型企業轄下的事業部參考。

                                           貳、文獻探討

本研究歸納中外文獻發現,「經理人個人特質」與「業務管理策略」,似乎是始終影響中小企業經營績效的因素。

英國學者Foley(1987) 經由頗為周延文獻研究,提出了一項完整的架構,指出影響中小企業經營績效的共有4項因素:

1、1組由4個交互作用變項結合的「組織與經理人」因素,包括:企業規模、企業歷史、經營管理策略、與經理人的個人特質。

﹙由於許多中小企業的投資人、所有人即經理人,本研究以下所指的「經理人」均泛指此一意義。﹚

其他的3個變項,則均與業務管理有關,可視為另外1組因素:

2、新產品的開發。

3、書面業務企畫的制定。

4、行銷(marketing) 與業務(sales) 人員的數量。

他的研究顯示,以上因素與企業的績效成正相關,影響因素的表現愈好,企業營運愈成功。

其他許多研究,均從不同的角度,印證了這兩組因素的重要性。

一、經理人個人特質

美國方面的研究最為多元與豐富。Watts(1987)收集小型社區銀行的資料,發現了業務計畫與經理人個人特質的重要性。Johnson(1990) 比較了美國4個州、兩種業別的中小企業,證實了經理人個人特質與企業績效的關聯性。Perters(1990) 調查了118 家小型的塑膠處理產業,指出企業的成長潛力,主要依靠行銷能力與經理人個人因素。Barkham(1990) 也認為企業的發展規模,與經理人的人格特質是密切結合的。另一項有趣的報告來自Begley(1987),他把中小企業的經理人分作兩類:創辦者本人、與專業經理人。他發現前者較能產生較高的成長率;而後者較易導致較高的競爭壓力與營業利潤。

臺灣其實也已注意到了個人特質的重要性。天下雜誌(1993)針對1千大製造業、3百大服務業所做的「企業人才需求調查」,詢問企業徵才時,最先考慮那些條件?如果以「陡階檢驗」來審視他們的資料, 則顯著領先的有3項:工作態度、敬業精神(98.1%),專業知識、能力(94.4%) ,個人品德(86.4%) 也是個人特質的部分重於知識。

而「個人特質」除了是一種抽象的感受之外,有何具體的表現呢?

Sherer(1989) 發現中小企業經理人特別具備了以下的特質:

1、通才:成功的中小企業經理人應更屬於「通才」。

2、投入:個人要能更承擔企業運行與維護的責任。

3、動手:要能在短時間內完成從企畫、行動、到評估的全部過程。

4、領導:要能以極少的人力與資源,完成極複雜的作業。

5、識人:要能對部屬的能力極為了解以適當分配工作。

6、溝通:要有對組織文化有深切的認識並具備極佳的溝通能力。

其實這個架構大致環繞著「行動與溝通」,中小企業的經理人不能只「動腦」、「動口」,更必須「動手」,而且由於人力、資源薄弱,必須在各方面參與、各方面以身作則,以溝通代替指揮,才能使企業成長發展。正如傅和彥 (1988) 所描述的,是要「三頭六臂」。

Foley(1987) 談到行銷與業務人員的數量會影響中小企業的績效,但如果資本有限,無法充分雇用行銷業務人員 -- 因為業務人員往往需要一段養成期間,在此期間內不可能創造利潤,反而會成為企業的負擔。因此中小企業經理人必須更加投入,以取代員工的不足。

吳統雄(1993)分析經理人在管理上有「動態型:參與外勤業務」或實行「靜態型:辦公室內勤指導」的兩種不同取向。前者的管理是:參與實務的、投入外勤行動的、直接負責業務成敗的;而後者是坐鎮辦公室的、內勤留守的、指揮督導業務進行的。經理人是否採取「行動取向」,其效果亦將直接反映在經營績效上。

Mintzberg(1983)指出,組織的權力就是借助溝通的各種形式:指揮、獎懲、互惠、妥協 …來行使。管理者與被管理者的關係十分重要。

何照義等 (1993) 500 大製造業、 100 大服務業所做的「企業界對企管教育期許之實證研究」,發現企業期望MBA有待提升的特質共有4項:外語、健全的工作倫理觀、人際技巧、與溝通技巧,可以說幾乎都是屬於「溝通」的部分。而我國管理教育學會舉辦的企業界座談會 (1993)所提出的管理個人特質,包括:對挫折的忍受度、對環境的適應度、懂得如何被管理等,可謂從「以下往上」的角度看「溝通」。

有些研究者則強調「經驗」是一項很重要的個人特質。Giglierano(1987) 訪問了 100 家技術導向的中小企業,發現經理人具備從前相同或相似的專業工作經驗,與企業成功績效有顯著的相關。 Moussavi(1988)採用了 12 項變項,測量美國加州中小型製造業,發現影響績效的主要因素是經理人的資深經驗。 Peters(1990) 也指出,成功的經理人通常擁有專業管理資歷,與樂觀、追求最大利潤的工作目標。

Shrivastava and Nachman(1989)檢討「策略領導(Strategic Leadership)」的文獻,歸納出7項影響因素。

本研究者發現,他雖然從不同的起點出發,沒有使用完全相同的詞彙,卻描繪出了饒有趣味、與以上研究非常神似的輪廓、概念、與理論架構。其中前4項是功能的因素,後3項是結構的因素,而4項功能因素,正好和成功經理人的個人特質大致相呼應。這7項因素的重點是:

1、領導的實現:領導者是否具備個人特質,如智慧、積極、信心、

活力、魅力…等等;或是領導者只是扮演組織中權威的功能。亦即前述個人特質中抽象感受的部分。

2、影響力:領導者如何推動屬下,達成績效。係運用上項個人特質,或組織規章,或專業能力、資訊控制。亦即前述的管理風格、加專業經驗。

3、領導者﹣成員關係:在組織階層中,如何處理上行、平行、與下行的獎懲、互動關係,類似前述的溝通能力。

4、領導角色取向:領導者如何畫分角色職能,分配工作、責任、資源,促成員工達成組織目標。即極為近似前述管理風格的進一步闡述。

5、分析單位:亦即指出策略領導的方式和組織的單位大小有關,大型企業、中小企業、和企業下的事業部將有所不同。這一項和本研究的前提相同,也是本研究的定位強調「中小企業」的原因。

6、領導﹣系統取向:探討對「封閉系統」﹣組織內部的領導;或是對「開放系統」﹣外在總體環境的領導。前者應係管理學中組織管理、人事管理、生產管理的範疇;後者則似屬行銷管理、業務管理的領域。

7、領導行動的結構:領導的行動是依據組織階層中既定的原則;或是隨時因應環境變化,創新行動策略。這一項,正好又和本研究者擬探討的下一個影響因素「業務管理策略」相呼應。

二、業務管理策略

關於「業務管理策略」因素,在新產品開發方面,Malone(1986)採用

不同的預測變項,回溯預測96家木業公司在5年期間的財務表現,也發現只有秉持開發多樣化產品,和彈性的財務措施有助於中小企業的營運績效。不過,王國和(1972)的譯著指出,中小企業開發新產品的失敗機率很大,但是,卻也是中小企業提升層次的必要途徑。因此,學者均建議中小企業在開發新產品前,必須經由謹慎的程序,以降低風險。 (詹炳發,1973;Hilton,1961)

如何預測開發新產品的成敗?Prahalad and Bettis (1986)整理相關文獻後指出,多角化和多樣化的經營績效,可能受到以下三者的影響:

1、新多樣化產品的策略,與本業的相關程度。

2、新產品的潛在獲利能力與競爭力。

3、投資新產品的財務條件。

這3項將是企業在制定新產品策略時,必須決策的議題。

在推出新產品之前, Foley(1987)在討論「制定書面業務企畫」時,特別強調「書面」,係認為只存在構想中的企畫容易不完整、不落實,也無法有效傳達給他人,不是真正的企畫案。 Sova(1989) 也以實證比較中小企業的「業務企畫」,顯示結構性的企畫案有助於業務的開發,而非正式的企畫案效果不彰。 Matthews(1990) 調查了美國中西部的178家中小企業,發現一般而言,中小企業的企畫能力較差;但是如果具備策略性、新構想的業務企畫,中小企業比大型企業更能得到經營的利益。

類似結合計畫與行動的概念,Filion(1988)則稱之為「有眼光」,他在4個國家進行研究,歸納成功的管理人格為前瞻、準備、實現的三部曲,相當於目標、方法、行動的三組合。

吳統雄 (1993) 指出,服務業的產品即其企畫構想。也就是說,其「新產品」就是其「新業務企畫」智慧的實踐,而不牽涉原料、與製造、運銷等有形程序。所以開發「新產品」與開發「新業務企畫」亦可合為相同、或相呼應的概念。

Shrivastava and Nachman (1989)並將策略領導的7項因素,以類別資料的方式處理,計分作17個特徵項目;再挑選出27個個案,以非計量多元尺度法分析,發現了4種策略領導的類型。其中和中小企業特徵最密切相關的是「專業型」,這一型包括的特徵還有:專業化、資訊化管理(經理人具備專業經驗),開放系統取向,創新行動;後兩者也正意味著開發新產品的業務管理策略。

其他的3型是:政治型﹣和大型企業最相關;創業型、階層型,則未和企業的大小有獨立密切的相關。

綜合以上國內外文獻可看出:「經理人個人特質」與「業務管理策略」-尤其是新產品、新業務、新企畫,是廣受跨文化區域間研究者肯定為重要的影響因素,故本項研究擬將探討影響中小企業經營績效之因素,分作以下兩個因素來研究:

1、經理人個人特質,包括:

-管理風格(動態或靜態)

-溝通能力(優良或不良)

-專業經驗(專業程度、資深程度)

2、業務管理策略,包括:是否開發新產品、新業務、新企畫。

                                           參、研究方法

本研究之研究方法為參與式觀察的個案研究法。

採用個案研究的目的,期望能觀察真實的企業、真實的管理問題、以及分析管理成敗在真實情境中導致的實際後果,從而印證相關的管理概念,深入思考本研究的問題。學者也多支持在這種目的下,採用參與觀察的個案研究方法。 (Brancheau et al.,1993; McCall et al, 1969)

研究個案為「H公司」,研究期間為1987年至1991年的5年間。

本研究者在此階段內,經董事會指派,大部分時間均參與研究「H公司」的核心管理問題,故能充分接觸財務與管理文件,取得必要的數量化資料。書面資料超過1千頁。同時,本研究者也得以接近「H公司」的所有經理人與基層員工,以深入訪問,以及參與觀察的方式取得品質方面的資料。

學者(陳萬淇,1981;郭崑謨,1986;楊必立,1977,1969;Yin,1984)建議本項研究方法的步驟為:首先描述個案中相關的事實部分,其次記錄觀察變項的數據與過程資料,再比較分析各項研究問題。

一、個案描述

「H公司」登記資本額500萬,員工因業務內容更替影響,在20至27位之間,正常約保持20位,為排名百大企業內的電腦機構所轉投資成立的子公司,規模相當於當前國內典型的中小型企業。但因母公司的董事長具備國外企管碩士學位,並擁有國際化企業經營經驗,故在經營上較重視管理的策略與技術。

「H公司」於1979年成立,當時因為個人電腦在國內的生產、應用與發展剛剛起步,所以母公司成立1家以「電腦教育與推廣」為目標的雜誌社,服務客戶與大眾讀者。創辦初期由於扮演母公司「文宣」的角色,經營上屬於「成本中心」,發行與廣告均相當依附母公司。

1987年「H」公司經營制度改制為完全獨立的「利潤中心」,並重新定位為資訊服務業。因為母公司的關係企業龐大,總管理處充分授權,除了財務人員由總管理處直轄外,其他日常管理均相當自主,同時,董事會只與執行經理人每月會談一次,稽核也多僅止於損益而已,所以「H公司」幾乎與獨立的中小企業無異。

但也因為如此,「H公司」執行經理人的去留,與損益績效有相當程度的關係,而考驗績效的期間,通常也只有1年。

「H公司」營業項目先後包括:出版、電腦教育訓練、公關服務、電腦桌上排版系統經銷、桌上排版代工、與電腦教育的電視節目製作。

「H公司」自1987年至1991年,共更換5位執行經理人,平均1年1位。而在這5年間只有1990年盈餘,其他4年均發生虧損。

本研究將嘗試分析「H公司」由「虧損--盈餘--再虧損」三階段的經營績效因素。

二、歷年經營績效

「H公司」自1987年至1991年之間的經營績效如「表1」。

其中有4年虧損在500萬至800萬,唯有第四年盈餘420萬。這種強烈的對比,確實有值得研究之處。這個違反會計常態的事實,如何尋求其科學的解釋?

在虧損的4年中,虧損額度都超過了「H公司」的資本額,如果是完全獨立的公司,早已經營不下去。在本個案中,則是由母公司的總管理處發動其他關係企業,在接近年終的階段,購買「H公司」的庫存,以減少帳面上的虧損額度。

表1  歷年經營績效

經理人

經營年度*

年度損益﹙萬元﹚**

1號

1987

-810

2號

1988

-500

3號

1989

-510

4號

1990

+420

5號

1991

-620

* 每位經理人實際任期並非恰巧1年,為便於比較,暫訂如此。

**拾萬元以下不計。

三、歷年組織結構與延革

「H公司」在實施利潤中心制度之前,僅由一位女性「5號」負責編務,而由另一家關係企業總經理掛名擔任經理人,事實上並未參與。

改制後,董事會派任原總公司的公關經理「1號」擔任「H公司」的經理人,開始獨立全權負責。「1號」到任後,與「5號」發生齟齬,「5號」因而辭職回復家庭婦女,從事自由編譯。

「1號」領導下的「H公司」並不強調業務部門,虧損快速膨脹,「1號」認為原來雜誌的讀者設定是電腦客戶、使用者,因此內容太「硬」了,業務不容易拓展。他主張創辦第二本打入家庭的軟性電腦雜誌。第二本雜誌問世後,虧損更立即擴大。同時,「1號」的工作與管理方式,已長期令總管理處不滿﹙後文將再進一步說明﹚,於是要求「1號」離職。

董事會繼而派遣總公司的資材部經理「2號」接掌經理人,「2號」再邀請某大型傳播企業中的一級單位副主管「4號」,至「H公司」擔任編輯部主管,而「2號」自兼業務部主管。「2號」結束了第二本雜誌,但業務發展依然艱困。同時,「2號」因個性關係,與基層員工不睦,又發生與女性員工的兩性事件,引起基層員工集體向總管理處告狀,「2號」沒有獲得總管理處的支持,被提前調至關係企業擔任副總經理的特別助理。

董事會再派遣在總公司負責投資企畫與股票事務的協理「3號」擔任經理人。「3號」並邀請總管理處的專員「32號」擔任「H公司」的業務部主管。「3號」與「32號」均擁有國內外企管碩士學位。為突顯公司的電腦傳播教育特色,並兼併了原屬於總公司的電腦訓練部門,由原主管「33號」續任。不過,年度營運績效依然沒有起色,新部門反而助長了小幅的虧損。「3號」、「33號」均調回總公司,訓練部也歸建。

當時適逢總公司也改組,經與員工會談後,不再派遣主管來,而由「4號」接任經理人,兼任編輯、業務兩部主管。他開發了「公關服務」與「廣告專案」結合的業務,就是電腦廠商若與「H公司」簽訂固定廣告專案合約,就免費協助廠商辦理產品文宣、發表、與記者會等活動;廠商等於付單項費用,就可以享受廣告與公關兩項服務。

同時,自1988年起,「H公司」的編輯部就是總公司發展電腦中文桌上排版系統的應用實驗夥伴,所以「4號」便爭取成為總公司桌上排版的經銷商,並開發加值服務--電腦編採代工業務,因此再成立了「資訊服務部」,仍由「4號」自兼主管。另外,亦在第4季開發了電視業務,製作電腦教育電視節目。

這一年在第二季就已轉虧為盈,年度結算,不算彌補往年累積虧損的部分,當年實際盈餘420萬元。不過,下一年度「H公司」的年度策略卻發生了不同的意見﹙下文將繼續說明﹚。同時,「4號」整頓「H公司」的實績引起了其他企業的注意,另一家排行百大企業的子電腦公司,乃邀請「4號」前往擔任總經理。

董事會中有人乃提議邀請從前在公司編輯部服務過的「5號」回來;不過,「5號」當年曾與各級主管發生口角,引起部分董事的疑慮,最後是在爭議中定案。「5號」的興趣在編採,便將業務部門降為2級單位,公司的虧損恢復擴大。同時,「5號」主持下的言論與報導,常與外界發生爭執,最後引起一家聲望極好的企業,對「H公司」提出誹謗訴訟,總管理處為避免敗訴,乃要求「5號」辭職,平息糾紛。

「H公司」歷年的組織結構與延革如「表2」。從公司內下設的功能單位,可以看出歷任經理人對組織功能的構想。從單位主管是否有專人擔任,或由經理人自兼,可以看出組織結構為「階層型」或「扁平型」,亦可從而看出經理人對自己在組織中的定位。

表2  歷年組織結構

經理人

下設單位

單位主管

1號

編輯部

原為5號。5號離職後,1號自兼。

業務組

2級單位,無主管,員工2人。

2號

編輯部

4號。

業務部

2號自兼。

3號

編輯部

4號。

業務部

32號。

訓練部

33號。

4號

編輯部

4號自兼。

業務部

4號自兼。

資訊服務部

4號自兼。

5號

編輯部

5號自兼。

業務組

52號。層級改降為2級單位,功能亦降低。

四、歷任經理人離職後歸屬

從歷任經理人離職後的歸屬﹙如表3﹚,可以看出實施利潤中心制度的企業,其「務實」--或壓力、甚或是殘酷的一面。

4位虧損的經理人,只有1年的時間面對考驗,便不得不離開。其中兩位甚至是在被開除的意味下去職。﹙當然,除了虧損之外還有別的因素,下文將繼續討論。﹚

另外兩位雖然調回總公司,在職務頭銜上或許尚無太大變動,但在實質上則有被冷凍、貶抑的待遇。

唯一盈餘的「4號」,也是唯一有較佳的歸屬者。除了受到其他企業的歡迎外,個人的環境與回饋也有所提升。

不過,終於創造出經營績效的「4號」,為什麼也會離職,是管理上值得進一步探討的問題。

表3  歷任經理人離職後歸屬

經理人

1號

短期自由後,至其他電腦公司擔任公關。

2號

調至關係企業擔任特別助理。

3號

調回關係企業擔任協理。

4號

赴另一百大企業之關係企業子電腦公司擔任總經理。

5號

自由作家。

                                           肆、研究發現

本研究擬探討的第一個因素是「經理人個人特質」,不過,對「個人特質」的研究,較牽涉品質資料的討論;故本研究將優先報告,具備較多實證量化資料的第二項「業務管理策略」因素。

一、業務管理策略:新產品、新業務

只論年度損益,5位經理人的績效,差距最大的高達1230萬。然而,並非每位經理人都經營相同的產品,如果分析每項產品的年度損益,可得「表4」。

「表4」顯示:如果只考慮單一的雜誌業務,並排除「4號」所開發的公關與廣告專案,在正常廣告與發行量下,這項業務還是要虧損620萬至440萬之間,最大績效差距則縮減為180萬。

「4號」開發了4項新產品、新業務,合計有3項的利潤達到860萬,也就是說,「4號」的經營績效主要來自新產品,而非原有的業務。

進一步分析,原來的雜誌靠產品本身的獲利能力不足,來自市場主動的拉力就比較低。一則是我國電腦的普及率低於先進國家,目標讀者群相對性減少。再則電腦主題本身就是相當知識性、專業性,無論任何「軟化」,都很難吸引一般讀者。

市場上持續存活的同類型電腦雜誌,或是由政府補助,或便是由1家或幾家廠商在背後支持,負有相當的文宣任務。本研究者分析一本民間經營、知名度相當高的電腦雜誌,發現其中廣告百分之60來自投資該雜誌之電腦集團,另百分之25亦屬於明顯與該集團上下游之廠商,政策性營運的跡像十分清晰。

表4  歷任經理人轄下產品之損益

經理人

產品

年度損益﹙萬元﹚

1號

雜誌A

-610

雜誌B

-200

2號

雜誌A

-500

3號

雜誌A

-490

電腦訓練

-20

4號

雜誌A

+60

常態廣告與發行

-440

公關與廣告專案

+500

電腦桌上排版行銷

+240

電腦編採代工

+120

電視節目製作

+0

5號

雜誌A

-620

 「H公司」創辦初期也是如此,廣告由各事業部與關係企業分擔,帳面上沒有虧損的問題。但改制為利潤中心後,其他事業單位也依據利潤中心的考量,刪除支付「H公司」的廣告費,而要求「H公司」以「報導」--因此可以免費--的方式來介紹關係企業的產品。總公司對「H公司」的任務要求--至少在制度上則不僅是「文宣」,更還要「利潤」。

分析「H公司」的雜誌廣告收入,來自關係企業的逐漸變成不足百分之1。「H公司」必須在極為狹小的市場中經營,甚至向競爭廠商爭取廣告,生存的困難度自然提高。

雜誌本身經營績效的最大差距是180萬,雜誌的年度營業額平均約為2000萬,這也可能是在各種人為管理技術上改善的最大極限。

因此,「4號」的經營策略是開發雜誌附加價值的新業務--配合公關服務的廣告專案;以及經營新產品--桌上排版系統及其附加服務;兩方面均獲得成果。另外開發了電視節目製作,因時期較短,績效是收支平衡。

不過,其他的經理人也有開發新產品。

「1號」開發了第二本雜誌,因產品性質與第一產品相同,缺乏市場拉力,廣告、發行無法自動形成,只是擴大虧損,便迅速結束了。

「3號」引入了原屬於總公司電腦訓練業務,這原係總公司對客戶的售後服務,所有收入由銷售的事業部門以成本轉帳,也不容易產生利潤。

「3號」曾經開發兒童電腦夏令營,不料發生食物中毒事件,反而造成這項業務年度小幅虧損。

由以上分析,影響經營績效因素之一,就是企業是否能夠因應市場趨勢、獲利能力變動,而開發新業務、新產品。而產品的選擇,也非常重要。

二、經理人個人特質

(一)管理風格

前文指出,影響中小企業績效的因素,多與業務能力相關,本研究即將觀察個案中的經理人是否以業務管理為重心;是採取「動態:參與外勤業務」或實行「靜態:辦公室內勤指導」的取向。

不同的管理重心與取向,可以由經理人的到勤與工作內容來辨別,本研究者試圖由以下4項行為來觀察:

第一、上班時投入工作的內容與管理狀況。

第二、是否主動加班﹙經理人無加班費﹚,加班的內容為何。

第三、是否參與拜訪客戶。

第四、是僅止於禮貌拜訪,還是深入了解客戶需求、親自動手撰寫服務企畫案、在行動上積極爭取業務。

「1號」主要的性向在於開拓個人公關,自己採取自由彈性的上班方式,很少在辦公室,也很少詢問員工工作情形。曾經履次在上班時段前往打高爾夫球。

「1號」所聘任的員工,在19人中,只有2人離開畢業學校超過1年,也只有3位是大學畢業生,流動性也非常大。但在這樣「開放」的環境中卻有某種愉快與自信感。

1位19歲的女性員工,在接受本研究者訪問時說:「我在這裡服務3個月了,是非常資深的編輯,我應該擔任主編的職務才合理。」

董事會對「1號」的不滿意,雙方也很清楚。「1號」在接受本研究者訪問時,明確的說:「我是被趕走的!」

「3號」對組織結構的設計最屬於「階層型」﹙參見表2﹚,本身不兼任何功能單位主管,並在業務部下再設業務2級主管,可從而看出「3號」對自己定位為領導式管理。「3號」幾乎不過問編輯事務,大部分工作內容是與業務部主管「32號」進行創意的腦力激盪、或給予指導,再由「32號」指揮2級主管進行外勤業務。

32號」在答復本研究者詢問,為何不考慮參與業務行動?他說:「管理者不能陷入日常業務的泥沼中,否則便無法以高瞻遠矚的方式思考。」

所以「3號」與「32號」均一脈相承著以坐鎮辦公室為主的內勤管理取向。

在這種管理取向下,「3號」忙錄的時間不多,同時,他個人的性向在於投資理財,偶爾會以少數的時間處理自己的股票與房地產事宜。

「2號」、「4號」、和「5號」在上班時段,均正常到勤,投入工作,克盡職守。

值得注意的是,有4位經理人經營的業務是1至2項,「3號」引入「訓練部」時,增加6位員工,後來又隨著他一同離開歸建。

「4號」經營的業務卻達5項,成立了資訊服務部,而只增加了1位員工。

營業項目增加、營業額增加,員工數量卻無顯著增加,業務績效是從那裡來的呢?

本研究者發現,主要就是由經理人額外時段的投入而來。

「4號」每天至少加班4小時,假日也到辦公室準備書面企畫案,以節省上班時段用來拜訪客戶。同時,最高經營主管加班,也容易在潛移默化中帶動員工在必要時刻主動加班,不需要刻意要求,而自然會延長了全體投入工作的時間。

有多位員工在接受本研究者訪問時說:「『H公司』是總公司的夜間部。」有一位員工提到:「每天晚上,我們整個機構大樓,11樓的北邊,一定亮著燈。」

在5位經理人中,只有「2號」、「4號」拜訪客戶。而只有「4號」主動開發重要客戶,並且親自撰寫服務的專案企畫、建議預算,簽約後,並繼續參與或督導執行,直到結案為止。

由以上觀察,可以發現影響經營績效因素之二,就是企業經理人是否以「業務管理」為重心,以及「參與外勤業務」或實行「辦公室內勤指導」的差異。而中小企業的績效與業務能力積極相關,業務管理的績效幾乎就可以視為中小企業的管理績效。

歷任經理人到勤與工作內容如「表5」。

表5  歷任經理人到勤與工作內容

經理人

上班時段

加班時段

拜訪客戶

撰寫企畫案

1號

2號

3號

4號

平時晚間4小時,假日4至8小時

5號

(二)專業經驗

本項分作經理人對營業項目的專業程度、資深程度兩方面進行討論。

歷任經理人的經歷如「表6」。

表6  歷任經理人經歷

經理人

前一項職務

前項職務服務期間

在「H公司」先前服務期間

1號

總公司公關經理

3年

2號

總公司資材經理

8年

3號

總公司協理:投資企畫

1年

4號

大型傳播企業一級副主管

11年

2年

5號

家管。自由編譯。

--

2年而後中斷

在專業程度方面,「2號」、「3號」均與傳播或資訊服務無任何淵源。「1號」的公關背景,雖然略鄰近,但與當時的主要編採業務仍有相當差距。

「4號」在編採專業上有十餘年的工作經驗。

「5號」除了在「H公司」公司曾經服務編採職務2年外,並曾在其他機構也有過編採經驗。

資深程度則又包括兩個層面,一個是從前的經歷﹙表6僅列出前一項工作經歷﹚服務的期間,第二個是在本公司服務的期間。

本個案發現,5位經理人從前的經歷均可。亦反映董事會在選擇人選時,也經過了對經歷方面的考量。

不過,值得注意的是,「1號」、「2號」、「3號」,均是以空降的方式出掌「H公司」;只有「4號」在擔任經理人之前,已在「H公司」服務了2年。如果「4號」沒有經過這個培養客緣關係的熱身階段,他在接掌「H公司」之後,是否依然能夠經營的這麼順利,是個很值得思考的問題。

「5號」雖然曾經在「H公司」服務,但當時是以家管身分驟然出任經理人,壓力可能較大一些。同時,「5號」的興趣在編採,但卻無充分管理經驗;而「4號」擁有多年行政主管的管理經驗,這是兩人相似中又有所差異的部分。

(三)溝通能力

虧損是4位經理人去職的重要原因,但不是唯一的原因,幾乎都伴隨著溝通」的因素。參見「表7」。

「1號」、「5號」兩位等於被開除的經理人,都是發生了嚴重的內部溝通不良。「5號」更因為與外界的重大溝通糾紛,形成了導火線。

「2號」與員工溝通不良,卻未獲得上級主管支持,也隱示與上級的溝通有某些障礙。

「3號」雖然無明顯的溝通不良事件,但因為他管理的取向,與員工形成相當冷淡的距離。在他主管的年度結束後,總管理處曾經抽選幾位員工訪談,結果「3號」並未獲得員工的支持讓他繼續經營。員工並反對再由總公司派遣人選,而贊成由「4號」出任經理人。

管理不是一種單純處理產品的行為,經理人的溝通能力,亦將明顯的反映於經營績效上。

表7  歷任經理人離職原因

經理人

1號

虧損。與各級主管溝通不良。

2號

與員工溝通不良。未獲得上級主管支持。虧損。

3號

虧損。

4號

受到其他企業邀請。下年度政策差異。

5號

引起訴訟。虧損。與主管及員工溝通不良。

三、策略衝突

以上的研究發現,與英美的文獻有接近的解釋效果,似可認為是跨越區域、文化、國界,影響中小企業經營績效的共同因素。另外,本研究亦發現了一項在英美文獻中,未曾討論的「策略衝突」因素。

本研究發現,「4號」經理人在達成經營績效後,為何也要離職?除了受到其他企業邀請的因素外,對下年度公司發展政策,與總管理處發生了衝突,也是原因。衝突的原因,恰巧也與Prahalad and Bettis (1986)所探討的多角化經營3要素:「本業鄰近性、利潤競爭力、財務能力」有關。「H公司」與總管理處間的策略差異,可以從以下3方面分析。

(一)從利潤目標的考量

「4號」提出的發展計畫包括:

1、總公司吸收歷史性的庫存,並增資達800萬至1000萬。

2、開發電腦與電視節目結合的新媒體業務。

3、遷出總公司所在的辦公大廈,移往公寓式辦公室。

「4號」這項計畫的背景與理由是:

1、桌上排版業務結束

總公司本身改組,新政策決議將國內經銷事權統一,交由指定的事業部負責,「H公司」不得再行銷桌上排版系統,形成盈餘的主要業務將失去。

2、雜誌業務艱困

雜誌業務必須加上公關與廣告專案服務,才能勉強產生小幅盈餘。而公關服務都是免費贈送,其成本就是經理人與員工的額外付出,使得全體人員已經疲勞不堪,是否能夠年復一年支持下去,不無疑慮。即使能夠支持下去,績效將也只是勉強平衡或僅僅達成微薄利潤。

3、必須開發新業務

從經營經驗得知,如果要能成長,必須再開發新業務。而當時已嘗試電視節目製作,雖然尚無利潤產生,但評估如果與電腦技術結合,形成新媒體節目,應有相當可為。

「H公司」經營桌上排版業務已產生初步績效,桌上排版屬於電腦在傳播上應用的業務;因此,從「H公司」的角度來看,多媒體業務應屬於「本業鄰近性高」的業務,而且當時多媒體產品才剛剛在臺灣萌芽,沒有任何強而有力的競爭者,應有相當的利潤機會。

4、開發新業務必須相當資金

財務能力是多角化經營的要素之一,「H公司」估計開發新媒體節目預計投資2000萬元,而第一期預算為800萬元,故希望增資以達成目標。

同時希望總公司將230萬歷史庫存吸收乾淨,有鼓舞「H公司」重頭開始的意義。

5、開源之外並節流

「H公司」當時日常的節檢已達到極限。但「H公司」設在臺北市中心總公司一流的辦公大廈中,配合總公司各項管理分攤與福利的提撥措施,以「H公司」的獲利能力而言,間接成本仍然偏高。所以「H公司」希望遷出總部,在較便宜的地方辦公,以再削減費用。

(二)政策目標的考量

但是總管理處不表示同意,理由是:

1、「H公司」有政策目標

總公司希望旗下有1家具有代表性的文化機構。

總公司在制度上指定「H公司」實施利潤中心,是要求「H公司」--就像其他事業部門一樣--追求進取;而實質上,萬一「H公司」不能夠創造利潤,董事會還是會在不滿意中接受。

如果真的是毫無轉圜地要求「H公司」有所利潤表現,總公司就不會讓關係企業彌補「H公司」的虧損,也不會在持續虧損後,還經營下去。

但是這個觀念,只可以在管理階層中「意會」,卻不能夠向「H公司」的員工明白的說出來。

總公司已經知道「H公司」獲利不易,也不期望「H公司」創造利潤,再加上「H公司」在關係企業中角色不大,因此,總公司本身不大可能增資;而如果開放外人增資,又失去代表關係企業文化的意義,所以董事會討論後也不支持。

2、進入新媒體事業風險很大

總公司已知道經營出版業很困難,如果進入電視新媒體業,投資更大、風險將更大。從總公司的角度來看,多媒體業務則屬於「本業鄰近性低」的業務;而且「H公司」過去的經營實績,在整個集團的營業額中,是屬於利潤較低,甚至是虧損的事業。

同時,總公司維持「H公司」只是一種文化象徵,並不意味計畫從此大舉進入傳播或資訊服務事業。

3、從總成本看,遷出沒有必要。

從關係企業總的成本看,「H公司」的遷出,只是費用的增加,而不是節省。在「H公司」制度上是利潤中心,而某種心理上又不是的前提看,遷出計畫更沒有必要。

(三)利潤目標與政策目標的衝突

單純的利潤目標是:跟著市場走,更換有利潤的業務。而政策目標是:不計較利潤,必須維持某一項業務。當兩項目標發生矛盾時,也衍生了以下的問題:

1、沒有處分,也沒有鼓勵。

在這種情況下,雖然「H公司」的經理人仍必需負相當責任,「H公司」的員工卻不會受到任何處分,譬如每年的調薪依然照常實行。

但是,「H公司」的員工如果個個超支工作,得以縮小虧損,甚至平衡,在利潤中心制度下,還是得不到回饋。「H公司」的員工有可能比其他的事業單位努力,調薪卻從低標準,其他福利亦然。

2、關係企業間的氣氛沉重

年終發生虧損後,總管理處要求各關係企業協助「H公司」降低帳面虧損,但還是需要經過正式的行政與會計程序。而各關係企業也都是利潤中心,面對這種違反利潤原則的處理,難免也會有所反彈,或不肯完全執行,造成沉重的氣氛。

「2號」、「3號」都是在任內處理這項彌補工作。

接受本研究者訪問時,「2號」說:「董事長講了還不算,﹙關係企業主管﹚還要在額度上打折扣;我低頭彎腰,覺得很癟。」

代理「3號」跑程序的「32號」說:「﹙關係企業主管﹚擺出很難看的臉色;我想會影響到他的Bonus。」

3、經理人的壓力偏高

「2號」、「3號」與「4號」在接受本研究者訪問時,均認同利潤中心制度,認為以「利潤」來衡量企業的經營績效不失為一個單純的指標,也可以減少許多人情面的困擾。但他們3人也都指出,以「H公司」的狀況實施利潤中心制度並不恰當,會造成經理人的壓力偏高。

「2號」、「3號」調回總公司後,在職務頭銜上或許變動不大,但在實質上則必需承受虧損的後果。「2號」失去了獨立的個人辦公室,只負責幾個客戶的連絡關係;「3號」在沒有實質任務1年後求去,成為自由投資人。

「4號」預見雜誌業務依然艱困,又無法「搏」一下新業務,在開源節流上不可能有結構性的改變,再看見前任各經理人的結果。因此,「4號」在經營高潮時刻離開,似乎也成為必然的選擇。

當前企業相當盛行利潤中心制度,這項制度有其進取的優點,但也容易形成單一目標強大的壓力,這一點與Begley(1987)的發現頗為呼應。尤其如果企業存在某種「政策目標」,而此一目標又和「市場導向」未盡符合時,便會發生管理策略的衝突。同時,中小企業在資本額方面必然較為薄弱(鄧東濱等1986),投資規模和獲利能力也必然發生矛盾,也是管理上的一大問題。在本研究個案中,利潤中心制度所衍生、突顯的策略衝突與後果,亦值得深思。

                                         伍、結論與建議

一、經理人的成功,即中小企業的成功。

中小企業是非常經理人個人導向的企業。

成功中小企業經理人的個人特質包括:動態的管理風格、適當的專業經驗與工作資歷、以及良好的溝通能力與人際關係。

自1950年代以來,企業管理的理論,主要以「分工授權」為顯學,主張高級主管不必事必躬親,應側重企畫而避免實際推行 (implementation) ,宜乎動口不動手。對體制龐大的企業而言,這或許是自然的發展,高級主管可以「在辦公室整理高爾夫球桿」的靜態風格維持領導;管理職務的獲得與授予,政務的考量可能多於專業考量;而經理人在分配資源上的影響力,可能更重於溝通能力的影響力。

而中小企業的經理人則必須站在「前線」上,要能夠迅速的因應企業環境,進入企業的專業,掌握企業的需求,而非以一般的管理法則,或太訴諸腦力激盪的對策實施在所有的企業。

譬如本個案中的「3號」與「32號」在到達「H公司」後,立即診斷虧損應出於管理的漏洞,因而重新設計了11種細膩的管理表格。多樣化的「表格管理」對於要管轄數千員工的總管理處而言,無疑是重要的管理工具;但對於只有20位員工的「H公司」而言,這些新表格卻無使用一次的機會,還是使用原來簡單的表格。

個案中在討論「H公司」的節流問題時,「32號」提出降低天花板1呎,可以減少空調用電的費用。這個構想雖然精采,可是對於辦公場地只有100坪的「H公司」來說,也顯然沒有實施的必要。

不過有趣的是,Kramer(1992)指出,雖然學者都認為經理人的個人特質很重要,但是以美國而論,從管理教育立場來評估這方面問題的卻很少。可能就是因為「人格特質」感受得到,觸摸不到;不易傳授,不易教育。由於當前的大學教育經常以課堂講授為唯一制度,不利人格與行為的教育;各種課程設計,普遍缺少如何培養人格與倫理部分的考量。因此,吳統雄 (1995,1994)曾設計了「火種團集訓」教學活動,研究是否能夠以「實習任務」的方法培養管理的人格特質。同時,觀察參與學生在集訓之後,是否能將這種人格特質傳達給他人,從而帶動全體學生的風氣。

這項集訓實習任務為「企業訪問」計畫,並事先針對目標對象的本業、組織、經營策略,以及企業文化進行探討。

在實施企業訪問之前,先經過行為訓練,包括與企業連繫的禮節、到企業簡報的儀態、訪問時詢答的信心,以及整體表現的氣勢。特別進行體能與精神並重的團隊合作,包括:編隊、體操、跑步、唱歌、答數的相互訓練。

吳統雄 (1995,1994) 指出, 這項培養管理人格的教學活動效果,可以從兩方面評估:在參與集訓的志願學生方面,效果可評85分。而在由「火種團」帶動全體學生方面,效果未達30分。

吳統雄(1995,1994) 分析不利於教育管理人格特質的相關問題包括:

1、大學教育的目標似有偏離傳道,而以授業為主的趨勢。

2、學生似有從教育的「產品」轉為「市場」的傾向。

3、教師的角色、職責、與師生倫理的變遷,很難鼓勵多數的教師對培養人格教育上再多奉獻與關懷。

4、實施時,團隊精神與校園民主之間,很容易被粗糙地產生誤解。

5、也許「管理的人格特質」本來就無法教育。

如何解決以上各項問題,協助中小企業經理人具備適當的個人特質,從而發揮企業經營績效,是管理界值得努力的方向。

二、中小企業的管理,即業務管理。

中小企業的經營績效,主要發生在業務管理方面的績效,而其他如組織管理、財務管理…的層面為輔。因為中小企業的規模不大,員工不可能很多,資產也不會很大,需要高度組織、財務管理技巧的機率也不多。

而中小企業的業務管理就同時包括了「行銷與業務」,因為企業體制不大,「行銷企畫」與「業務行動」必須結合為一,為了落實經營績效,更必須以達成業務的行動為基礎。

中小企業的首要管理人才即業務人才,且無法細密分工。

本研究所發現的兩項影響因素,其實環環相扣:中小企業的績效,主要來自業務管理;而業務管理的成功,又主要是經理人個人的成功。

但是我國當前的管理研究,似乎有以組織、財務、行銷為主的趨勢,在業務方面反而著力不多,或許值得適當的補強。

業務管理研究的內容可包括:產品規畫、客戶開發、簽約維護、激勵制度、與業務員心理學等。

本項個案在開發新產品、新業務方面雖然獲致成功,但誠如其他研究文獻指出,中小企業開發新產品、新業務有其必要,但又有其龐大的風險。如何評估開發新產品、新業務的風險,可能不易有放諸四海皆準的簡單原則,仍然需要借助個案進行研究,我國當前這方面的個案研究似乎也不很多,或許值得增補。

三、策略目標衝突的調適

企業宜於在短期投資獲利能力的「利潤目標」,與中長期發展藍圖的「政策目標」之間,尋找一個調適點。

這方面可就「母子型」和「創業型」的兩類中小企業來討論。

「母子型」企業的調適點,應是綜合評估實施利潤中心的利弊得失,母公司轄下的各子公司,或可依據政策目標的不同,而不必一視同仁。譬如本個案中的「4號」,如果能在調適後而未離開,對於企業與個人或許也都會有更多品質方面的收穫。

未經調適的利潤中心壓力,容易促成經理人頻繁的異動,連帶也造成公司的震盪與不安感。本個案中87-88 年經理人的更換,雖然公司並沒有更換員工的意思,依然造成近百分之百的員工流動;90-91 年經理人異動,也形成百分之80以上的員工流動。當然,適當的新陳代謝對企業有正面的效果,但巨大的員工流動與其影響,也是管理實務上的障礙。

在盛行利潤中心制度的今天,這方面的探討將別有深意。

對「創業型」的中小企業而言,「政策目標」就是創業者的理想。崇高的理想往往不能馬上和市場契合,中小企業由於資金薄弱,如何取得立即的業務,先求生存,再求發展,或許也是必要的調適。

當然,利潤中心的策略衝突,是臺灣文化區域中的特定因素,或是國外研究忽略的因素,猶待未來進一步的發展,以協助建構一項跨文化的解釋性理論。

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原刊

吳統雄;經理人個人特質與業務管理相關因素:影響中小企業經營績效的長期參與觀察研究;〈亞太管理評論〉(成功大學企管研究所),Vol. 1, NO. 1: 63-80 ;1996g

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